Wprowadzenie

W szczytowym momencie działań kryzysowych Oxfam GB wspierał 149 613 osób1, ^zapewniając im wodę, sanitację i higienę w ponad 46 ośrodkach w rejonie Port-au-Prince. 18 obozów liczyło ponad 1,000 mieszkańców, a największy obóz, Petionville Golf Course, liczył ponad 50 000 mieszkańców. Najmniejszy obóz, Santo 14-B, liczył 482 mieszkańców.

Lokalizacja	#Projekt Witryny	Populacja
Delmas	14	67,425
skrzyżowanie	14	38,718
Carrefour Feuilles	5	7,950
Krzyż Bukietowy	11	26,320
Koral	2	9,200

Wiele obszarów, takich jak Carrefour Feuilles, Carrefour i Delmas, nie posiada formalnego planu urbanistycznego i charakteryzuje się wysoką gęstością zaludnienia. Dostęp, szczególnie dla pojazdów, jest utrudniony ze względu na wąskie przejścia. Wiele z najbardziej dotkniętych obszarów znajduje się również na stromych zboczach, poprzecinanych stromymi wąwozami, jedynym naturalnym sposobem odwodnienia. W związku z tym wąwozy służą jako zrzut ścieków (wszelkiego rodzaju) oraz do składowania odpadów stałych. Przed trzęsieniem ziemi obszary te były poważnie niedostatecznie obsługiwane przez podstawowe usługi, w tym zaopatrzenie w wodę, utylizację odchodów, gospodarkę odpadami, drenaż i opiekę zdrowotną.

Odpowiedź Oxfam na WASH

Główne działania WASH podjęte w odpowiedzi na trzęsienie ziemi w Port-au-Prince obejmowały:

•  Transport i dystrybucja wody
• Rewitalizacja systemów wodnych i zarządzanie społecznością
•  Sanitacja na miejscu i zarządzanie odchodami
• Zbiórka i usuwanie odpadów
• Zbieranie, usuwanie i przetwarzanie gruzu
• Mobilizacja społeczności
• Promocja higieny i dystrybucja NFI
• Wsparcie instytucjonalne dla sektora WASH

Udało się to osiągnąć dzięki różnym podejściom, w tym bezpośredniej realizacji przez zespoły Oxfam, współpracy z partnerami (zarówno międzynarodowymi, jak i krajowymi organizacjami pozarządowymi) oraz bezpośredniemu wsparciu krajowych instytucji WASH i klastra WASH.

Oxfam nawiązał szereg innowacyjnych relacji z wieloma międzynarodowymi organizacjami pozarządowymi, w tym:

1. Odzyskiwanie odpadów po katastrofach (DWR)
2. Zrównoważone, ekologiczne, zintegrowane środki utrzymania (SOIL)
3. Hydroconseil
4. GRET

Współpraca z rządem, samorządami i innymi podmiotami krajowymi również była silna, szczególnie poprzez udział w klastrze WASH na szczeblu krajowym i lokalnym. Oxfam wspierał również rząd w opracowaniu krajowej polityki gospodarki odpadami. Bezpośrednie wsparcie otrzymały:

1. DINEPA (Direction National de Eau Potable et Assainissement)
2. Ministerstwo Robót Publicznych i Telekomunikacji
3. CTE w Port-au-Prince (dawniej CAMEP)
4. SMCRS
5. Uniwersytet Quisqueya

Kolejnym istotnym elementem działań Oxfam w zakresie WASH była mobilizacja społeczności i zapewnienie im wsparcia w zarządzaniu własnymi usługami WASH. Oxfam współpracował z lokalnymi partnerami, takimi jak PEJEFE, Friendship, APROSIFA, CRAD, COSPAM i MJS w dzielnicy Carrefour Feuilles w mieście.

Wdrażanie działań WASH w kontekście miejskim

Na początku program Cash-for-Work był szeroko stosowany w obozach liczących ponad 800 rodzin. Głównym celem było szybkie zasilenie lokalnej gospodarki gotówką, a celem drugorzędnym – oczyszczenie środowiska obozowego. Posiadanie dwóch różnych celów zmniejszało ogólny wpływ tych działań.

Praca za gotówkę czy dorywcza?

CFW to narzędzie służące do zapewnienia środków pieniężnych określonym grupom społecznym w krótkim czasie, ale niekoniecznie w celu realizacji określonego zadania.

Pracownicy dzienni są zatrudniani przez organizacje do wykonywania konkretnych zadań, jednocześnie zapewniając pewną ilość pieniędzy wybranej grupie członków społeczności.

Z perspektywy WASH, sprzątanie obozów najlepiej przeprowadzać poprzez zatrudnianie pracowników dorywczych pod kierownictwem Zespołu WASH, a nie poprzez same działania CFW. Na Haiti często dochodziło do nieporozumień, co skutkowało tym, że wiele organizacji osiągało jedynie częściowe rezultaty w kampaniach sprzątania.

1. Mobilizacja społeczności

W celu zbudowania silnych relacji roboczych ze społecznościami obozowymi dotkniętymi katastrofą zastosowano szereg mechanizmów, m.in.:

•  Komitety zarządzania obozem
• Mobilizatorzy społeczności PH
• Wolontariusze społeczności PH
• Edukatorzy rówieśniczy

Punktem wyjścia dla działań Oxfam w obozach były komitety zarządzające obozami. Komitety odpowiadały za identyfikację potencjalnych Mobilizatorów Społeczności, a następnie pomagały w tworzeniu struktury PHP. Mobilizatorzy Społeczności byli wybierani spośród mieszkańców obozów, w oparciu o jasne kryteria selekcji i szczegółowe rozmowy kwalifikacyjne. Mobilizatorami Społeczności byli opłacani pracownicy Oxfam, zatrudniani w stosunku jedna osoba na 1,000 osób, z równym podziałem na mężczyzn i kobiety. Następnie wybrano grupę dziesięciu wolontariuszy, którzy pracowali bezpośrednio z każdym Mobilizatorem Społeczności. Aby uzupełnić tę strukturę, wybrano Edukatorów Rówieśniczych, którzy reprezentowali określone grupy, takie jak matki, osoby niepełnosprawne, dzieci i mężczyźni.

Podejście PHP

Główne podejście do PHP w obozach obejmowało:

1. Szkolenia dla CM i wolontariuszy PH w zakresie podejść partycypacyjnych
2. Wizyty w celu wsparcia gospodarstwa domowego (1 wolontariusz PH na 20 rodzin)
3. Miesięczne kampanie tematyczne (np. mycie rąk, malaria itp.)
4. Monitorowanie działalności PH
5. Zakładanie i wspieranie Komitetów Wodnych

Szkolenia odbywały się w obozie lub w jego pobliżu, w okolicznych społecznościach. Wybór najodpowiedniejszego podejścia PHP dla danego obozu zależał od jego wielkości, lokalizacji (gęsto zaludniony obszar miejski czy podmiejski) oraz oczekiwań społeczności. Wybór najwłaściwszego sposobu postępowania wymaga dialogu i analizy z samą społecznością. Należy również wykorzystać możliwości rozbudowy istniejących struktur społecznych i organizacji społeczeństwa obywatelskiego.

Promocja higieny

Zespoły PHP stosowały szereg technik w celu poprawy higieny w obozach, w tym:  

• Plakaty i ulotki 
• Kampanie 
• Wizyty domowe 
• kluby 
• NFI
• Wspólne urządzenia do mycia rąk

Wspólne urządzenia do mycia rąk

Jednym z głównych problemów ze wspólnymi urządzeniami do mycia rąk był brak nadzoru ze strony społeczności w zakresie uzupełniania wody. Dochodziło również do kradzieży i/lub aktów wandalizmu w tych urządzeniach z powodu braku wody. Dotyczyło to szczególnie miejsc, w których zainstalowano systemy zbierania wody deszczowej w celu jej uzupełnienia. Z powodu opóźnień we wdrażaniu, wiele z tych ostatnich ukończono dopiero na początku pory suchej.

Praca z dziećmi w szkołach

„Ręcznie robione latawce cieszą się dużą popularnością wśród haitańskich dzieci”. Pracownicy PHP w Carrefour zaobserwowali to w obozach. Współpracowali z lokalnymi działaczami społecznymi, aby zapewnić dzieciom materiały do ​​tworzenia latawców z napisami o higienie, w ramach zajęć prozdrowotnych dla dzieci.

Inne przykłady obejmują prace wykonane na polu golfowym, gdzie lokalni artyści pracowali z dziećmi w specjalnie przygotowanym namiocie, aby tworzyć zabawki z przetworzonych odpadów.

 Dystrybucje NFI

Dystrybucja NFI stanowiła główny element działań Oxfam w obszarach Delmas i Carrefour. Do identyfikacji i ukierunkowania potrzeb w zakresie NFI zastosowano dwa główne podejścia:

1. Wczesne rozdawanie podstawowych zestawów higienicznych w konkretnych obozach w ramach działań pomocowych.
2. Wykorzystanie systemu bonów NFI opartego na korzystaniu z lokalnych sklepów zlokalizowanych w pobliżu obozu.

Zastosowanie dystrybucji zbiorczej jest szczególnie wskazane na wczesnym etapie reagowania. Pozwala to nie tylko zaspokoić pilne potrzeby NFI, ale także zapewnia przestrzeń do zidentyfikowania: konkretnych potrzeb NFI, grup wrażliwych oraz lokalnych dostawców (sklepów), jeśli planuje się system bonów. Dystrybucja zbiorcza może jednak stanowić większe zagrożenie dla bezpieczeństwa.

Systemy voucherów są bardziej elastyczne; zmniejszają ryzyko związane z masową dystrybucją w gęsto zaludnionych obszarach miejskich i dają beneficjentom większy wybór w zakresie zaspokajania potrzeb higienicznych. Eliminuje to konieczność zakupu, pakowania, przechowywania i dystrybucji artykułów NFI przez Oxfam.

2. Urządzenia sanitarne

Głównymi wyzwaniami dla zespołów Oxfam były utylizacja odchodów i niewłaściwe praktyki gospodarowania odpadami stałymi. Na Haiti, przed trzęsieniem ziemi, tylko 29% mieszkańców miast korzystało z lepszych warunków sanitarnych (JMP 2008), a defekacja na wolnym powietrzu i latające toalety były powszechne w gęsto zaludnionych obszarach miejskich. Usługi odbioru odpadów i kanalizacji praktycznie nie istniały w wielu częściach miasta.

Zbieranie i usuwanie odchodów

Wspólne i wspólne latryny rodzinne w rowach/dołach były najczęściej stosowanymi przez Oxfam rozwiązaniami technicznymi w ramach programu pomocy doraźnej. Opcje wybrano na podstawie charakterystyki terenu, dostępności przestrzeni oraz zgody właścicieli gruntów na instalację latryn. W wielu przypadkach właściciele gruntów odmawiali zgody na instalację latryn na swoich gruntach. Latryny instalowano etapami:

•   Faza I – Latryny awaryjne wykorzystujące płyty fundamentowe i nadbudówki z folii plastikowej.
•   Faza II – Stabilizowane latryny wykopowe, płyty fundamentowe i sztywne nadbudówki awaryjne
•   Faza III – Wyłożone materiałem, duże zagłębienia, siedzenia lub płyty przysunięte i nadbudówki ze sklejki.

Więcej szczegółów na temat podejścia „etapowego” można znaleźć w ramce ze studium przypadku pola golfowego Petionville.

Toalety chemiczne, wynajmowane od firm prywatnych, były używane w niektórych obozach już na samym początku kryzysu. Jednak ze względu na ograniczoną pojemność magazynową i wysokie koszty utrzymania (ponad 20 dolarów dziennie) związane z opróżnianiem/czyszczeniem, ich używanie zostało szybko przerwane.

Później nowe, nieużywane kabiny Portaloo zostały wykorzystane jako prysznice w Corail. Zbiorniki toalet zostały usunięte, a nadbudówki zamontowano na betonowych fundamentach, aby przekształcić je w kabiny prysznicowe.

Partner Oxfam, firma SOIL, również przekształciła te urządzenia w toalety kompostujące na sucho, zastępując zbiornik toalety wiadrem i deską sedesową z funkcją odprowadzania moczu.

Podwyższone toalety, montowane nad plastikowymi zbiornikami na wodę, stosowano w miejscach, gdzie: przestrzeń była ograniczona, kopanie było niemożliwe lub właściciele gruntów odmawiali pozwolenia na kopanie. Podwyższone toalety wymagają regularnego odmulania za pomocą wozów asenizacyjnych. Koszty eksploatacji i konserwacji Oxfam były niższe niż w przypadku innych organizacji decydujących się na toalety przenośne. Najlepszą konfiguracją były 3 lub 4 kabiny z odpływem do jednego większego zbiornika na wodę.

Torby na odchody, w tym PeePoo, biodegradowalne i proste torby plastikowe, były testowane pilotażowo w dwóch obozach, gdzie nie było możliwości szybkiego zainstalowania latryn. Pomimo pewnych ograniczeń, rozwiązanie to opierało się na istniejących praktykach. Osoby starsze, osoby o ograniczonej sprawności fizycznej i kobiety szczególnie doceniły torby PeePoo, ponieważ można było ich używać w nocy w namiotach. Zorganizowany system zbiórki worków zapobiegał również bezmyślnemu wyrzucaniu „worków” do kanałów odpływowych i wąwozów.

Worki peepoo cieszyły się szczególnym powodzeniem ze względu na zdolność do redukcji zapachów, zwłaszcza w namiotach. Niestety, po pierwszym pilotażu zaprzestano ich używania, a możliwość zapewnienia osobom narażonym na niebezpieczeństwo „bezpiecznej” nocnej toalety została utracona.

Więcej szczegółów na temat korzystania z worka na odchody można znaleźć w osobnej notatce technicznej: Oxfam TBN #19

UD Toilets, partner Oxfam, SOIL, przeprowadził pilotaż toalet UD w 32 lokalizacjach, instalując 194 urządzenia. Powstały również dwa miejsca kompostowania dla społeczności. Program pilotażowy okazał się sukcesem dzięki wysokiej motywacji partnera i zaangażowaniu społeczności. Po 12 miesiącach wiele urządzeń nadal działa. Wynagradzani pracownicy toalet, opłacani według dziennych stawek pracy, to jeden z czynników zapewniających wysoki poziom zadowolenia użytkowników z urządzeń.

Więcej szczegółów na temat toalet SOIL można znaleźć w części poświęconej partnerstwu.

Zarządzanie latrynami

W obiektach sanitarnych wdrożonych przez Oxfam zastosowano trzy główne modele zarządzania:

•  Toalety wspólne, utrzymywane przez wolontariuszy
• Wspólna toaleta, utrzymywana przez opłacanych pracowników
• Wspólne latryny rodzinne, utrzymywane na zasadzie wolontariatu przez 4-5 rodzin

Początkowo najlepszym modelem zarządzania było płacenie pracownikom toalet według dziennych stawek pracy. Stosowanie CFW okazało się mniej skuteczne. Oxfam regularnie dostarczał również środki czystości, aby zapewnić odpowiednią higienę i czystość.

Na późniejszym etapie, w celu wzmocnienia poczucia odpowiedzialności, wprowadzono model wspólnego zarządzania latrynami rodzinnymi. Rodziny otrzymały kłódki i klucze, a także niezbędne środki czystości. Rezultaty były jednak zróżnicowane, w zależności od jednorodności zaangażowanych społeczności.

Zarządzanie odchodami i odmulanie

Oxfam zakupił dwa wozy asenizacyjne do pomocy w zarządzaniu osadami fekalnymi na Haiti. Wozy te zostały przekazane organizacji DINEPA. Oxfam zlecił również swojemu Departamentowi ds. Wsparcia Dowodzenia (DWR) pomoc DINEPA w utworzeniu jednostki zarządzania flotą wozów asenizacyjnych. Projekt został następnie przekazany UN OPS. Jednym z utrudnień w tym projekcie były bardzo długie opóźnienia w odprawie celnej pojazdów, co znacznie utrudniło realizację Projektu Zarządzania Flotą.

Zakupiono również szereg ręcznych pomp osadowych, które miały wspomagać odmulanie dołów latrynowych. Pompy przetestowano na polu golfowym, ale okazały się nieskuteczne ze względu na dużą ilość odpadów stałych wrzucanych do dołów. Odpady skutecznie blokowały membranę pompy; w rezultacie Oxfam zastosował pompę „Bayacoo” do ręcznego odmulania.

Ostateczne usuwanie

Ostateczna utylizacja fekaliów okazała się jedną z najbardziej kontrowersyjnych kwestii na Haiti, ponieważ istnieje tylko jedno duże wysypisko (Truitier). Jest ono nieodpowiednie pod względem środowiskowym i źle zarządzane. Jednak organizacje zostały zmuszone do odprowadzania osadów fekaliowych do Truitier, ponieważ nie było realnych alternatyw. Rok później, pomimo silnego lobbingu społeczności międzynarodowej, nie powstały żadne alternatywne obiekty z powodu braku terenu. Czynnikiem wpływającym na to był również brak działań ze strony agencji.

3. woda

W trakcie działań pomocowych większość wody dostarczanej do obiektów wspieranych przez Oxfam była dostarczana cysternami. Inne źródła to sieć CAMEP, sprzedawcy wody (kioski) i pompy ręczne. Zbiórka wody deszczowej i powierzchniowej była minimalna. Dostęp do obiektów i bliskość istniejącej infrastruktury były czynnikami decydującymi o wyborze sposobu dostarczania wody.

Oxfam przeprowadził dwa badania użytkowników wody na Haiti: jedno dotyczyło praktyk zużycia wody w obozach, a drugie rynku wody. Chociaż badanie zużycia wody posłużyło do określenia strategii wyjścia z obozów, badanie rynku wody nie było szeroko stosowane w Oxfam. Badanie rynku wody cieszyło się popularnością wśród DINEPA i innych agencji.

Kioski wodne i miejskie zaopatrzenie w wodę

CAMEP odpowiada za miejskie zaopatrzenie w wodę w Port-au-Prince. Chociaż teoretycznie wiele obszarów jest objętych siecią, usługi są nieregularne, a ciśnienie wody bardzo niskie. Woda jest komercjalizowana za pośrednictwem kiosków wodnych, zarządzanych przez istniejące komitety lub stowarzyszenia wodne, które kupują wodę luzem od CAMEP. Woda jest następnie sprzedawana mieszkańcom w wiadrach.

W ramach strategii wyjścia z problemów z zaopatrzeniem w wodę w obozach, Oxfam wspierał istniejące komitety w remoncie istniejących kiosków lub budowie nowych. Ze względu na nieregularne dostawy i niskie ciśnienie w sieci w niektórych obszarach objętych projektem, nowe linie odgałęzień zostały omówione i zaprojektowane z inżynierami CAMEP, a prace zostały wykonane przez wykonawców.

Niewystarczające miejskie sieci wodociągowe

W niektórych obszarach współpraca z CAMEP nie przyniosła dobrych rezultatów, ponieważ rozwiązania techniczne z sieci nie były możliwe. Niestety, ograniczenia techniczne współpracy z CAMEP zostały odkryte późno. W takich przypadkach Oxfam negocjował ze społecznością utworzenie komitetów wodnych i zakup wody luzem od prywatnych operatorów cystern. Ze względu na późne rozpoczęcie prac, czas na utworzenie komitetów wodnych, przeszkolenie ich i przekazanie im obowiązków był ograniczony.

Jakość wody

Utworzono odrębny projekt dotyczący jakości wody we współpracy z Uniwersytetem Quisqueya i DINEPA. Oxfam zapewnił środki na modernizację laboratorium jakości wody na Uniwersytecie. Udostępniono również środki na zatrudnienie

28 studentów pobierało codziennie próbki wody z obozów wspieranych przez Oxfam przez okres 6 miesięcy. Jednak z powodu słabej wymiany informacji i koordynacji, zespoły terenowe Oxfam i DINEPA nie wiedziały o usługach oferowanych przez uniwersytet.

Upowszechnianie odpowiedzialności w zakresie WASH

Odpowiedzialność na Haiti koncentrowała się na 3 kluczowych wymiarach: partycypacji, przejrzystości i informacji zwrotnej. W skali kraju istniał jeden doradca ds. odpowiedzialności oraz czterech pracowników terenowych (Delmas, Croix de Bouquets, Carrefour i Carrefour Feuilles). Pracownicy terenowi zajmowali się również kwestiami płci i ochrony oraz byli dostępni do wsparcia zespołów terenowych. Zespoły terenowe były odpowiedzialne za uwzględnienie odpowiedzialności w swoich metodach pracy. Kluczowe działania obejmowały:

• Wizyty wsparcia oficerów terenowych w obozach (obserwacja)
• Dyskusje grupowe ze społecznościami
• Tablice informacyjne z bezpłatnym numerem 400

Konfiguracja numeru „400” zajęła 2 tygodnie. Asystent ds. Rozliczeń, który odbierał średnio ponad 100 połączeń tygodniowo, zajmował się obsługą techniczną połączeń. Połączenia były zróżnicowane i obejmowały: prośby o informacje, pozytywne opinie na temat działań Oxfam, skargi na usługi Oxfam oraz skargi dotyczące zachowania personelu. Utworzono również mechanizm składania skarg, a skarżący otrzymał informację zwrotną.

Wśród trudności znalazł się obecny poziom wiedzy personelu na temat odpowiedzialności, szczególnie w terenie. Szkolenie w zakresie odpowiedzialności okazało się trudne ze względu na wykładniczy rozwój programu na wczesnym etapie. Brak ram na szczeblu kierowniczym również spowolnił wdrażanie programu. Wizyty wspierające funkcjonariuszy terenowych były czasami postrzegane jako „kontrola”, a nie jako okazja do zwiększenia uczestnictwa i pozyskania informacji zwrotnych od społeczności docelowych.

Tablica nr 400

Tablice informacyjne z bezpłatnym numerem telefonu 400 zainstalowano w 47 placówkach objętych wsparciem Oxfam.

Reunion de Feedback Communautaire

W Corail zespół PH organizował także spotkania społeczności dwa razy w miesiącu w każdym sektorze obozu, aby uzyskać opinie na temat kwestii odpowiedzialności.

Kwestie ochrony

Reakcja na trzęsienie ziemi miała miejsce w kontekście „niepewności” i w kulturze, w której przemoc seksualna jest powszechna. Ogólnie rzecz biorąc, dostępnych było niewiele oficjalnych informacji na temat praw człowieka, a dostępne zasoby były ograniczone w stosunku do skali reakcji. Zidentyfikowano kluczowe kwestie związane z ochroną:

• Możliwe wykorzystywanie i nadużywanie władzy przez komitety obozowe
• Przemoc seksualna, szczególnie w placówkach Oxfam
• Przymusowe eksmisje (prywatni właściciele ziemscy)

Głównym zmartwieniem Oxfam było ryzyko wyzysku i nadużycia władzy przez Komitety Obozowe. Komitety były często „samozwańcze”, a pracownicy Oxfam PH mieli nad nimi niewielką lub żadną kontrolę. Zespoły Oxfam oceniały potencjalne ryzyko wyzysku i odpowiednio je minimalizowały.

Głównym ograniczeniem była istniejąca wiedza zespołu na temat kwestii ochrony. Zespół ds. integracji społecznej zbierał również opinie na temat kwestii ochrony podczas sesji informacyjnych dla społeczności.

Opinia społeczności

W wielu obozach regularnie przeprowadzano grupy wsparcia (FGD). Chociaż nie stwierdzono żadnych przypadków wykorzystywania ani nadużyć bezpośrednio związanych z obiektami Oxfam, odnotowano liczne doniesienia o nadużywaniu uprawnień przez Komitety. Selekcja uczestników CFW i pracowników dorywczych była szczególnie problematyczna. W związku z tym Oxfam stosował różne strategie minimalizowania ryzyka, w tym „Loterię”.

Solarne oświetlenie uliczne

Oxfam lobbował za wprowadzeniem lepszego oświetlenia w obiektach WASH lub w ich pobliżu za pośrednictwem Klastra Ochrony. W rezultacie ESF (Electricité Sans Frontières) i UNFPA zainstalowały szereg solarnych latarni ulicznych, aby poprawić bezpieczeństwo użytkowników, zwłaszcza kobiet i dzieci. Niewiele wiadomo na temat wpływu zapewnienia takiego oświetlenia.

Kwestie płci i różnorodności

Do najważniejszych kwestii poruszanych przez zespół ds. integracji społecznej podczas sesji grupowych dyskusji z kobietami należały obawy dotyczące:

Stosowanie płyt do przysiadów było zabronione, ponieważ kobiety obawiały się, że „gorące powietrze” wydobywające się z dołu może je zarazić chorobami.

Kwestie bezpieczeństwa związane z rozmieszczeniem urządzeń sanitarnych i korzystaniem z nich w nocy.

Pomimo że kobiety brały udział w wielu sesjach społecznych, podczas których zbierano opinie, niewiele jest dowodów na to, że konsultacje doprowadziły do ​​włączenia kobiet w proces podejmowania decyzji na temat lokalizacji urządzeń sanitarnych i ich ostatecznego projektu.

Dostęp dla osób niepełnosprawnych

Trzęsienie ziemi pozostawiło na Haiti wielu ludzi z niepełnosprawnościami fizycznymi. W I fazie interwencji, w ramach prac nad wykorzystaniem worków na odchody, osobom niepełnosprawnym udostępniono toalety.

W fazie III zespoły PH zaprojektowały obiekty sanitarne zapewniające lepszy dostęp osobom poruszającym się na wózkach inwalidzkich.

WASH i integracja źródeł utrzymania

Zespoły Oxfam PH i EFSL miały niewiele okazji do bezpośredniej integracji. Zasadniczo działania w zakresie WASH były prowadzone wewnątrz obozów, a większość działań związanych ze środkami utrzymania prowadzono poza obozami, w sąsiednich dzielnicach.

Przykłady zintegrowanych działań PH i EFSL obejmują:

• Higiena i mycie rąk zostały pomyślnie zintegrowane z projektami stołówek społecznych.
• Badanie rynku wody przeprowadzone przez zespół ds. środków do życia.

Mieszkańcom obozów przyznano również szereg dotacji dla małych firm, aby umożliwić im ponowne uruchomienie działalności, w tym firmom z branży inżynierii lądowej i wodnej oraz firmom hydraulicznym. W miarę możliwości mieszkańcy obozów posiadający wymagane umiejętności byli włączani do projektów infrastrukturalnych w swoich obozach w drodze przetargów.

Koordynacja ze strukturami krajowymi

Głównym partnerem rządu na Haiti była DINEPA, którą uznano za proaktywną i dobrze wyposażoną w zasoby organizację. DINEPA kierowała również klastrem WASH i była gospodarzem konferencji Cluster Information Management. Uznano to za istotny atut w planowaniu działań.

Klaster WASH

Oxfam aktywnie uczestniczy w Krajowym Klastrze WASH od momentu jego powstania w styczniu 2010 roku. Oxfam był również członkiem Strategicznej Grupy Doradczej (SAG). Oxfam odegrał również kluczową rolę w tworzeniu klastrów miejskich (dla niemowląt) WASH na wczesnym etapie.

Miejskie (dziecięce) klastry WASH

Początkowo inicjatywa Oxfam w Carrefour, później szerzej przyjęta przez DINEPA i UNICEF. Pracownicy Oxfam zidentyfikowali szereg zalet koordynacji gminnej, w tym: dyskusje na poziomie lokalnym; obszary interwencji określone z innymi podmiotami; obecność władz lokalnych (DPC – Urząd Burmistrza); obecność przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego; oraz spotkania w języku francuskim/kreolskim. DINEPA wyznaczyła również lokalnych pracowników WASH do wspierania gmin. Zespoły Oxfam uznały te partnerstwa za przydatne, choć struktura koordynacyjna nie wykorzystała w pełni ich potencjału.

Napotkane trudności obejmowały: spadek zaangażowania lokalnych urzędników po pewnym czasie, brak struktury spotkań oraz brak strategicznego kierunku. Ponadto dyskusje Krajowego Klastra WASH nie dotarły do ​​szczebla gminnego.

Programowanie WASH za pośrednictwem partnerów

Odzyskiwanie odpadów po katastrofach (DWR)

DWR to brytyjska organizacja pozarządowa specjalizująca się w gospodarowaniu odpadami stałymi (śmieciami, gruzem, recyklingiem itp.) w sytuacjach kryzysowych. DWR współpracuje globalnie z Oxfam od 2005 roku. Główne obszary interwencji DWR na Haiti obejmują:

1. Usługa gospodarki odpadami dla 50,000 2 osób na polu golfowym Petionville i dwóch głównych obozowiskach w Carrefour. Utworzono również lokalny program gospodarki odpadami w Carrefour Feuilles.
2. Wsparcie instytucjonalne dla DINEPA, w tym pomoc w opracowaniu krajowej polityki WM i wsparcie w uruchomieniu struktury zarządzania flotą pojazdów do odmulania.
3. Zbieranie i przetwarzanie gruzu po trzęsieniu ziemi w Carrefour Feuilles w celu wsparcia źródeł utrzymania i zapewnienia schronienia.
4. Oczyszczenie kanału odwadniającego w Cité Soleil jako sposób na zmniejszenie podatności na powodzie na początku sezonu huraganów.

DWR wnosi do programu miejskiego określone umiejętności związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi (np. rola kierownika floty zajmującego się odmulaniem), które mogą nie być dostępne w ramach Oxfam.

Ogólnie rzecz biorąc, partnerstwo przebiegało pomyślnie, choć istniały możliwości bliższej współpracy w terenie, szczególnie w zakresie mobilizacji społeczności i włączania ich do głównego nurtu. Konieczne jest również większe zaangażowanie obu stron, aby zapewnić, że działania takie jak oczyszczanie kanałów odwadniających będą bardziej zrównoważone w dłuższej perspektywie.

Hydroconseil

Hydroconseil to francuska firma inżynieryjna specjalizująca się w programach wodno-sanitarnych dla mieszkańców o niskich dochodach, a także w zarządzaniu usługami publicznymi. Hydroconseil posiada bogate doświadczenie na Haiti w zakresie reformy sektora WASH. Głównym obszarem interwencji Hydroconseil w ramach działań na rzecz reagowania na trzęsienie ziemi na Haiti we współpracy z Oxfam było studium inżynieryjne dotyczące rozbudowy sieci wodociągowej w Croix-de-Bouquet.

Zadania powierzone firmie Hydroconseil uznano za mieszczące się w jej kompetencjach. Hydroconseil wniósł specyficzny zestaw umiejętności w zakresie miejskiego zaopatrzenia w wodę i zarządzania nią. Firma wniosła również wiedzę na temat kluczowych instytucji haitańskich zaangażowanych w projekt (DINEPA i samorządów).

Ogólnie rzecz biorąc, współpraca na Haiti nie została w pełni zoptymalizowana, istnieje jednak potencjał jej rozwoju w razie przyszłych sytuacji kryzysowych, zwłaszcza tych mających miejsce w kontekście miejskim.

GRET

GRET to francuska organizacja pozarządowa specjalizująca się w zarządzaniu wodą w społecznościach. GRET ma ponad 15 lat doświadczenia we współpracy z CAMEP w Port-au-Prince nad systemami zarządzania dla użytkowników miejskich/podmiejskich o niskich dochodach. Główne działania GRET i Oxfam w zakresie reagowania na trzęsienia ziemi obejmowały:

1. Rozwijanie istniejących struktur zarządzania wodą za pośrednictwem lokalnych organizacji pozarządowych działających na poziomie społeczności
2. Włączanie działań promujących higienę do metod pracy organizacji pozarządowych działających w społecznościach lokalnych

Renowacja i ulepszenie kiosków wodnych w częściach miasta dotkniętych trzęsieniem ziemi, w celu opracowania długoterminowego rozwiązania w zakresie zaopatrzenia społeczności w wodę w pobliżu obozowisk miejskich/podmiejskich.

Zrównoważone Organiczne Zintegrowane Środki do Życia (SOIL) SOIL to amerykańska organizacja pozarządowa specjalizująca się w ekologicznej sanitacji opartej na społecznościach. SOIL współpracuje z Oxfam na Haiti (Cap Haitian) od 2008 roku. Główne interwencje SOIL w odpowiedzi na trzęsienia ziemi obejmują:

1. Budowa 194 podniesionych (lub częściowo zakopanych) wspólnych toalet UD w 32 lokalizacjach.
2. Zapewnienie zarządzanej, wspólnej infrastruktury sanitarnej dla 22 000 osób w 32 lokalizacjach (8 szkołach i 24 obozach) w szczytowym momencie reakcji.
3. Utworzenie miejsca kompostowania odpadów komunalnych i wdrożenie systemu zbiórki odpadów komunalnych.
4. Współpraca z partnerami DINEPA i klastra WASH w kwestiach zarządzania odchodami.

Zadania delegowane organizacji SOIL uznano za mieszczące się w zakresie jej kompetencji. SOIL wnosi specyficzne umiejętności związane z ekologiczną sanitacją (mobilizacja społeczności i inżynieria) w kontekście miejskim/podmiejskim, które nie są powszechne w Oxfam.

Ogólnie rzecz biorąc, partnerstwo przebiegło pomyślnie, choć konieczne jest zwrócenie większej uwagi na to, jak toalety UD mogą być bardziej zrównoważone w dłuższej perspektywie. Prosta analiza kosztów i korzyści produkcji i sprzedaży kompostu potencjalnym użytkownikom oraz strategia rozwoju rynku kompostu będą kluczowymi elementami przyszłych interwencji w miejscach, gdzie toalety UD mają być wykorzystywane.

Normy i wskaźniki WASH?

Na wczesnym etapie działań, wielu pracowników PH koncentrowało się na wskaźniku 15 l/p/d w dostawie wody do obozów. Ogólnie rzecz biorąc, doświadczenia w Golf pokazały, że wskaźniki zastępcze, takie jak czas oczekiwania w kolejce do punktu poboru wody, byłyby bardziej odpowiednie, zwłaszcza w przypadku dostępu do wielu źródeł wody w środowisku miejskim. Ostatecznie, w Golf, z kranów faktycznie dostarczono tylko 7 l/p/d. Zaobserwowano, że czas oczekiwania w kolejce był krótki, a FGD z udziałem społeczności nie ujawniło obaw o brak wody.

Na wczesnym etapie działań, DINEPA i klaster WASH opracowały zestaw minimalnych standardów dla działań w Port-au-Prince. Chociaż te minimalne standardy uznano za przydatne, zwłaszcza dla mniejszych, mniej doświadczonych organizacji, opierały się one na wskaźnikach ilościowych (np. 1 latryna na 100 osób). Inne opcje, w szczególności oparte na wskaźnikach jakościowych lub zastępczych, byłyby bardziej przydatne (np. czas oczekiwania w kolejce do latryny).

„ Rozważ nowe wskaźniki, nie zmieniaj po prostu proporcji”

Lekcja wyciągnięta z Haiti

• Dobra komunikacja wewnętrzna, dotycząca wewnętrznych działań i partnerstw Oxfam PH, jest warunkiem koniecznym w tak dużej operacji kryzysowej. Pozwala to nie tylko uniknąć powielania, ale także stymuluje pomysły zespołowe i promuje efektywniejsze wykorzystanie zasobów.
• Działania PH wymagające pracochłonnych prac domowych muszą mieć jasno określone cele i odpowiedni poziom nadzoru, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Takie działania można najlepiej osiągnąć poprzez ukierunkowaną, dorywczą pracę dzienną, a nie poprzez pracę zdalną.
• Należy dokładnie rozważyć, jak uczynić działania bardziej zrównoważonymi w perspektywie długoterminowej. Jest to szczególnie ważne w przypadku kampanii sprzątania. W niektórych przypadkach 2^nd Aby wykorzystać początkowe korzyści, konieczne będą programy kontynuacji fazy.
• Skuteczna mobilizacja społeczności w wielu placówkach objętych wsparciem Oxfam była kluczem do sukcesu interwencji. Nawiązanie dobrych relacji roboczych ze społecznością beneficjentów pozwoliło na identyfikację innowacyjnych działań w ramach PHP, a także umożliwiło uwzględnienie w programie kwestii odpowiedzialności, ochrony i równości płci.
• Kwestie bezpieczeństwa związane z masową dystrybucją NFI należy traktować poważnie, zwłaszcza gdy istnieje presja na dystrybucję do dużej liczby osób. Do dobrych praktyk należy: (a) zawsze współpracować z komitetami obozowymi w celu weryfikacji i ponownego sprawdzenia list rejestracyjnych oraz zapewnienia bezpieczeństwa. (b) być elastycznym w podejściu do dystrybucji – być innowacyjnym w rozwiązywaniu konkretnych problemów bezpieczeństwa.
• Szereg opcji utylizacji odchodów, w zależności od kontekstu miejsca, okazał się skuteczniejszy niż jedno unikalne rozwiązanie. Słaba koordynacja między klastrem WASH a darczyńcami skutkowała importem dużej liczby toalet chemicznych przy ograniczonych konsultacjach z agencjami wdrażającymi. Chociaż znaleziono innowacyjne sposoby wykorzystania urządzeń, ostatecznie marnowano cenne zasoby.
• Obsługa i utrzymanie wspólnych latryn/toalet jest najskuteczniejsza dzięki zatrudnieniu opłacanych pracowników dorywczych. Wymagany jest również odpowiedni nadzór nad personelem. Należy zachęcać do pracy wolontariuszy, gdy latryny/toalety stają się wspólną własnością rodziny lub indywidualnymi jednostkami rodzinnymi.
• Należy zapewnić nie tylko obsługę i konserwację latryn, ale także stanowiska do mycia rąk, zwłaszcza gdy są one wspólne. Podobnie jak w przypadku latryn wspólnych, obsługa powinna być opłacana, aby zapewnić łatwy dostęp do wody i mydła oraz czystość i utrzymanie stanowisk.
• Udzielanie wsparcia konkretnym grupom, takim jak „Bayacoos”, nie tylko po to, by opróżnianie latryn stało się bardziej godne, ale także po to, by podnieść świadomość na temat problemów środowiskowych, takich jak:
  nieuporządkowane wyrzucanie nieczystości z latryn oraz wylewanie szkodliwych dla środowiska produktów (np. oleju napędowego) do dołów latrynowych.
• Definiując strategię wyjścia z działalności wodociągowej, należy rozważyć wiele podejść, zamiast zakładać, że lokalny zakład wodociągowy będzie w stanie wykonać proste podłączenie do sieci. Miejskie przedsiębiorstwa wodociągowe są znane ze swojej złożoności, a możliwości drobnych, szybkich rozwiązań mogą zostać szybko zablokowane na wyższych szczeblach. Opracowanie planu B jest zawsze przydatne.
• Nawiązano szereg innowacyjnych partnerstw, zarówno z dotychczasowymi, jak i nowymi partnerami, co przyniosło szereg pozytywnych rezultatów, w tym bezpieczną utylizację odchodów (SOIL), zbiórkę i przetwarzanie gruzu (DWR) oraz opracowanie krajowej polityki gospodarki odpadami (DWR). Inne inicjatywy, choć częściowo udane, skorzystałyby na lepszym nadzorze i lepszej komunikacji wewnętrznej dotyczącej celów partnerstw.